Галина Цвіркун — CHRO міжнародного холдингу Meest (HRD Meest Express, Meest International, Meest IT), активна громадська діячка, засновниця проєкту “HR-інтернатура”, авторка блогу “HR-інсайди”, тренерка базового курсу LHRS. Вона понад 20 років займається управлінням персоналу, HR-менеджментом у всіх вертикалях бізнесу, але найбільша її любов — рекрутація та формування топкоманд.
Галина поділилася, що лежить у фундаменті успішного ейчарингу, як мотивувати людей та успішно діджиталізувати окремі процеси в компанії.
— Хто такий CHRO?
— По-простому, CHRO має у своєму підпорядкуванні HRD, а часом багато, як-от у мене. Я шеф HR-холдингу, у якому безліч компаній та бізнесів, тому є потреба мати в кожній структурі свій HR-підрозділ. У кожного підрозділу є своя специфіка та директори: люди в Казахстані відрізнятимуться від людей в Канаді, в Польщі — від Британії й так далі.
— З чого починався твій професійний шлях?
— За освітою я банкір і маркетолог, але закінчивши банківський факультет я зрозуміла, що ніколи не працюватиму за фахом. У часи, коли я починала кар’єру, не було HR-підрозділів, натомість існували кадрові відділи. Тож мені пощастило пройти шлях по кожній ланці: від секретарки до шефа HR-директорів. Крок за кроком я набувала нові експертизи, які зараз дозволяють повноцінно будувати HR-системи.
Ми відкриті до навчання та досвіду. Проєкт “HR-інтернатура”, де ми навчаємо ейчарингу, народжений обставинами, бо ми постійно зіштовхуємося з браком людей. Типова ситуація: є цікава пропозиція — нема кого працевлаштувати.
З досвіду знаю, що найкраще виходить, коли адаптуєш під свої потреби студента чи новачка. У такий спосіб ми дозволяємо людям правильно зробити перші кроки. Навіть, якщо вони не залишаться в компанії, культуру правильного ейчарингу понесуть в суспільство. До того ж нам з ними потім взаємодіяти, а це значно легше, коли всі перебувають в одній системі координат.
— Як мотивувати людей?
— Мотивація — це те, що всередині. Треба працювати з людьми та досліджувати їхні мотиви, адже всі ми різні. Я вважаю, що на вході необхідно досліджувати мотиваційні фактори працівників, бо далі легше натискати на потрібні кнопки. У своїй роботі я застосовую лише індивідуальний підхід.
Є мотивація, яка спонукає людей класно працювати, бути лояльними до фірми та заангажованими. Поруч з цим існує система показників, яка стимулює. Нам, топменеджменту компанії, легко мотивувати людей, якщо побудовані чіткі та прозорі системи.
До слова, рішення про те, чи залишатися у компанії людина ухвалює в перший робочий день. Далі вона змагається зі своїм несвідомим, щоб знайти аргументи на користь обох варіантів. Якщо процес адаптації буде максимально комфортним, то є шанс, що працівник залишиться. Склавши позитивне враження у перший день, ймовірно, ми зменшимо витрати на повторний рекрутинг.
— В кожного ейчара є своя любов у роботі. Що найбільше тобі подобається?
— Те, що я б робила навіть безплатно — це рекрутація топменеджерів, комунікація, побудова стосунків наперед. Навіть, якщо у дану хвилину конкретні люди не потрібні, то все одно треба вибудувати з ними зв'язки. Сьогодні, можливо, вони не знадобляться мені, але завтра можуть стати необхідними. Нетворкінг, який я будую навколо себе, дуже допомагає знайти потрібну людину на потрібне місце, у вдалий час.
— Чи траплялися курйози під час звільнень?
— Якось я тяжко шукала та рекрутувала RND-директора — це людина, яка працює з покращеннями в компанії. Ми знайшли такого працівника й пропрацював він аж один день. До мене зателефонував тодішній генеральний менеджер компанії та сказав: “Ти, мабуть, мене вб’єш, але цього директора треба звільнити”. З’ясувалося, що він зневажливо поставився до роботи прибиральниці. Цей дуже інтимний момент не відповідав цінностям компанії. В наших жилах кров поваги один до одного, незалежно від посади, тому ми не толеруємо іншого відношення.
Коли мені пояснили ситуацію, то я без болісно звільнила директора. Я готова провести ще 10 складних рекрутацій, та в результаті хочу бути впевненою, що людина не зіпсує імідж компанії та стосунки всередині команди.
Я вважаю, що підбирати треба за софт-компетенціями — тим, що є всередині, а все інше можна набути. Коли я прийшла в Meest, то на перших нарадах не розуміла ані слова. Та з часом я вийшла на один рівень порозуміння. Навчитися можна будь-чому — важливо підійти за цінностями, особистісними характеристиками, ставленням до компанії, колег, підлеглих, роботи, шефів.
— Яким має бути резюме кандидата?
— Важливо мати змогу оцінити роботу людини, особливо, коли мова йде про менеджерів середнього та вищого рівня. Для цього потрібні реальні кейси з попереднього місця праці. Менше, ніж за рік, їх не набути. Переважно ці позитивні речі мають глобальний зміст для компанії. Не вірю в те, щоб хантила людину, яка не продемонструвала позитивні результати на попередньому місці роботи.
Я дуже багато спостерігаю. В мене є рекрутинги, які відбуваються понад рік: я веду переговори, спілкуюся, лайкаю. Якщо людина неактивна в соцмережах — важче знайти точки дотику.
Є багато замкнених людей в соціальних сферах — таких не можна дослідити. Я розумію, що можуть бути різні ситуації, пов’язані, наприклад, з жорстким NDA. Втім, якщо людина відкрита на ринку, то по аналізу соцмереж, поведінки в побутових ситуаціях, проведенню вільного часу можна зрозуміти, чи зрідниться вона з ДНК компанії.
В компанії зазвичай є два активи. Інформаційна складова — база й системи, які є судинами та люди — це кров.
— Які діджитал фішки ви використовуєте в компанії?
— Я встигла побувати на навчанні в штаб-квартирі Microsoft. В них є секретна кімната майбутнього з розробками, які, на їхню думку, через 7 років мали б стати для нас буденністю. 80% того, що я побачила, ми вже використовуємо на щодень.
5 років тому я запустила навчання кур’єрів через дистанційну платформу. Це був виклик, адже треба було заохотити сприймати нову інформацію людей, які постійно за кермом. Ми знайшли компанію, яка допомогла все реалізувати, й ще пів декади тому наші люди вчилися через смартфони. Зараз лише такого навчання замало. Потрібно весь час дивитися на те, які люди працюють, враховувати майбутнє та орієнтуватися на потенційну аудиторію.
Зараз наш ейчаринг рухається в напрямку TikTok. Ми маємо своїх тіктокерів, які роблять ролики, самі працівники теж знімають. По потоку кандидатів та відгуках ми бачимо, що це працює краще, ніж job-сайти та соцмережі.
Також ми маємо в Telegram навчальні канали для різного персоналу. Людина може скористатися всіма шпаргалками, тицьнувши пальцем.
У нас є внутрішній канал, де ми розміщуємо різну інформацію та подяки, зокрема особистісні. Дуже круто, коли людина прочитає про себе й про нього дізнаються колеги. Якщо є за що, то треба людей хвалити.
— А як бути з іншою стороною, коли ейчар мусить вирішувати факапи?
— Я прихильник теорії, що немає добрих чи поганих кандидатів, а є ті, які підходять або ні. Все вирішується діловими переговорами. Багато ейчарів болісно сприймають звільнення, я ж до цього легко ставлюсь, адже це шанс для людини попрацювати ефективніше деінде, а для компанії — можливість краще заробляти. Люди мають відповідати своїм задачам — це так, як зі сорочкою. Коли вона завелика — погано, коли замаленька — теж не пасує.
— Що ти порекомендуєш молодим спеціалістам?
— Не боятися. Всі не спробувані можливості йдуть від того, що людина має сумніви. Треба дозволяти собі бути сміливим.
Відео розмови дивіться за посиланням на нашому YouTube-каналі: https://cutt.ly/EEWUjmf
Або ж слухайте у форматі подкасту:
Apple Podcasts https://cutt.ly/GEWbI1a
Google Podcasts https://cutt.ly/iEWbPN3
