Кожен керівник бізнесу по-своєму реагує на кризові ситуації: хтось переформатовує діяльність компанії, хтось заморожує проєкти, хтось взагалі закривається. Для тих, хто продовжує шукати шляхи виходу і подальшого розвитку своєї справи, подаємо два кейси від провідних ейчарів Львова.
Мар’яна Івашина, керівниця Служби навчання і розвитку АТ “Галичфарм” Корпорації “Артеріум”:
“Що для нас кризова ситуація? Можна дати кілька визначень. Перше — це обставини, які є наслідками техногенних катастроф, пандемій, війн та інші, які негативно впливають на звичний ритм роботи держави в цілому та підприємства зокрема. Друге — стан, який загрожує здоров’ю наших працівників в сьогоднішній ситуації. Третє — це особливий стан у державі, який введений в зв’язку з обставинами світової пандемії і обмежує ряд заходів.
“Галичфарм” Корпорації “Артеріум” — велике структурне підприємство з чітко побудованими бізнес-процесами. Ми маємо прописані алгоритми дій на випадок пожежі, різних типів катастроф, але пандемія стала позаштатною ситуацією.
Тому ми почали діяти так:
створили штаб по роботі з усуненням наслідків такої ситуації. У нього ввійшли керівники та представники різних підрозділів, керівник медичного центру. Керівник штабу — виконавчий директор компанії;
штаб склав той план, який максимально забезпечив безпеку життя і здоров’я наших працівників. У нас в компанії, насамперед, розв’язали питання забезпечення працівників антисептиками, масками, візитами та консультаціями лікарів, щоб максимально зберегти здоров'я колективу і уникнути можливої зупинки чи простоїв. Ми не зупинялись, працювали у звичному ритмі.
штаб інформував — це робили наказами і оголошеннями. Комунікація відбувалась з працівниками через наші внутрішні канали про елементарні правила перебування на території. Ми зробили детальний перелік, що на території робити можна, а що ні;
організували довіз працівників на роботу — щодня по 300 людей. Ми сповістили міську і обласну владу (комунікація з владними структурами — теж дуже важливий момент) про критичність забезпечення безперебійної роботи фармпідприємства. Організували ряд благодійних проєктів із забезпечення засобами медичного заходу та ліками і обладнанням персонал львівських лікарень.
комунікація від керівників — кожні три дні виконавчий директор, директор корпорації і керівники відділів звертаються листами до персоналу.
з перших днів карантину ми запустили анкетування — опитали працівників про те, чи повертались вони два тижні тому з-за кордону, чи повертались родичі, чи мають хвороби, які можуть віднести до групи ризику. Анкета містила близько 15 питань. Ми роздавали анкети на прохідній, розсилати електронною поштою. Нам повернули приблизно 600 анкет — частину з них визначили як групу ризику і тримаємо на контролі.
Мені здається, що у майбутньому кількість таких пандемій буде зростати. Оскільки ця була перша, то з нею ми тільки вивчали і засвоювали правила.
Наприклад, в перший тиждень було дуже важко пояснити людям, що не можна вітатись за руку.
Зараз прописуємо процедуру внутрішніх комунікацій у кризових ситуаціях — як має відбуватись весь процес, хто за що має відповідати.
Щодо виходу з кризи — говоритиму про свій підрозділ. На початку карантину ми перейшли на дистанційну роботу і лише вдвох з підрозділу були фізично на робочих місцях. Але ми домовились, що їздимо лише своїм транспортом, відповідаємо за безпеку своєї родини і не становимо небезпеки одне для одного, наскільки це можливо. Зараз і інші мої колеги виходять на роботу по черзі. Ми потрохи повертаємось до звичного ритму. Та реальність змінилась і думаю, що віддалена робота стане частиною нашої буденності. Маємо матриці взаємозамінності, і як тільки є найменший ризик — людина йде на карантин, її замінює інший працівник. Поки що працюємо так, а далі будемо бачити.”
Галина Цвіркун, CHRO міжнародного холдингу Meest (HRD Meest Express, Meest International, Meest IT)
“Небезпека кризи існує завжди, навіть коли її не помічають. Оцінювати можливості кризових ситуацій потрібно постійно. Коронавірус згодом пройде, як вірус Ебола та інші, свідками яких ми були в останні роки.
Та невідомо, що стане наступною руйнівною силою. Ця криза показала: події можуть виникати настільки швидко і стихійно, що не встигнеш оглянутись, як все починає руйнуватись. Саме тому потрібно розвивати в собі гнучкість, вміння швидко реагувати, в прискорених темпах вміти “згортатись” та “розгортатись”.
Етапи протікання кризи у компаніях:
1. Спостереження (коли стають помітні перші ознаки, але ще не зрозуміло, наскільки
це пошириться і які наслідки буде мати. Тому компанії спостерігають за ринком і
розвитком подій).
2. Паніка (коли масштабність поширення збільшується, криза проростає в компанію,
Відбувається поступова втрата контролю, інформації недостатньо, бо події надто
швидко розвиваються).
3. Експрес-діагностика кризової ситуації (визначення поточних наслідків впливу
кризи для прийняття подальших антикризових дій; проводиться реальна оцінка
фінансового стану, готуються рекомендації з підвищення фінансової стійкості,
прогнозуються наслідки виникнення ситуації банкрутства компанії).
4. Прийняття антикризових дій (відбувається оптимізація та балансування витрат,
фокус на основні бізнес-процеси компанії, паралельно криза продовжує
розвиватись, поширюється на технологічний, виробничий, організаційний,
соціальний стан компанії).
5. Трансформація (на цьому етапі відсіюються компанії, які не витримали тиску кризи;
відбувається крах старого ладу, натомість починається трансформація на новий лад
за допомогою антикризових дій і нових ідей).
6. Звикання до нових реалій (відбувається поступова стабілізація стану).
7. Поступовий вихід з кризи (повернення до передкризового стану, продовження
розвитку).
Ці етапи не є остаточними і між ними немає чіткого розмежування. Хтось може застати кризу на етапі паніки, а в когось “в кишені” вже буде перелік антикризових дій і вони почнуть одразу з трансформації. Основна задача – не допустити розвитку кризи, а
якнайшвидше вжити заходів.
Паніка вийти з кризи не допоможе, а тільки погіршить ситуацію. Тож потрібно вдихнути, видихнути і починати діяти. Криза – це не вирок, з неї ви можете вийти сильнішим.
Кілька порад власникам та топменеджерам:
• Сформуйте стратегічний фокус. Необхідно переглянути або ж продумати нову стратегію під нові реалії. Врахуйте всі переваги та конкурентні пріоритети. Без чіткого бачення щоденні оперативні рішення відволікають увагу від загальної мети, і компанія просто не знає, куди їй слід рухатись. Всебічна стратегія, орієнтована на перспективу, є важливою та необхідною. Рішення повинні відштовхуватись від неї.
• Будьте в команді. Один в полі не воїн. Тільки скооперувавшись, можна приймати вдалі рішення і справді боротись з ворогом. Зараз не час для міжособистісної конкуренції — стоїмо разом і рятуємо наше майбутнє!
• Давайте постійний фідбек. Спілкуйтесь і говоріть правду. Замовчування тільки підірве довіру партнерів, клієнтів, працівників. Залишайтесь чесними в будь-якому випадку. Прозорість зменшує тривожність.
• Стимулюйте колективний інтелект. Не забувайте, що ви не один, у вас є команда.
Мотивуйте працівників до спільного вирішення проблеми. Сьогодні кожен працівник
відповідає за майбутнє компанії. Можливо, саме його ідея або ж ефективна праця
допоможе компанії швидше вийти з кризової ситуації.
• Будьте прикладом для колег, підлеглих, партнерів. Відповідайте за свої вчинки і слова. Показуйте, як робити правильно, щоб працівники могли наслідувати вас.
• Пам’ятайте про працівників. Ви, як лідер, відповідаєте ще й за своїх підлеглих. Багато людей сьогодні налякані та розгублені. Допоможуть працівникам подивитись в
майбутнє і станьте для них маяком. Проявіть увагу та розуміння їхніх проблем.
• Приймайте рішення. Не бійтесь зробити помилку, наслідків дій чи провалу. Беріть на себе відповідальність і дійте. Тільки методом спроб можна дійти до істини.
• Дбайте про особисті межі. Не забувайте зробити паузу на відпочинок. Надмірна відповідальність, постійний стрес та підтримка своїх людей призведе до хронічної втоми. Зробіть паузу, хоча б на повноцінний сон.
Як правильно виходити з кризи?
У період турбулентності швидкість прийняття рішень та їхнього виконання відіграє визначальну роль. Робіть більше, задіюйте всі ресурси та витискайте максимум з усіх бізнес-процесів.
Дбайливо ставтесь до працівників. Не потрібно забувати, що люди – основна запорука успіху бізнесу, без них нічого працювати не буде. В кризовий період доводиться приймати нелегкі рішення про скорочення персоналу чи зарплат. Це все потрібно обережно та делікатно пояснювати людям. Готуйте продуману й системну комунікаційну політику, зло — це не тільки відсутність комунікації, але й панічна та хаотична комунікація.
Дійте зважено, враховуйте всі ризики і нюанси, демонструйте повагу і турботу для того, аби зберегти відносини на майбутнє. Адже криза закінчиться, а наслідки від зіпсованої репутації залишаться.”
